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如何选拔、管理并激活企业内训师队伍?| 实操干货

现在,越来越多的企业开始认识到相比外部课程,内部课程对企业的价值更大。

而内部课程的产出有两种方式:

一种是借助外部力量来企业萃取,这种方式往往费用较高并且不具备持续性;

另一种是培养自己的内部讲师,通过赋能和激励的方式让内部讲师不断产出内部课程。

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在这里,我们不去谈论那些专职内训师,因为这些人员的管理和激励与其他员工类似,他们的工作就是做讲师。

我们只去谈论一下兼职内训师的来源和运营管理。

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通常,企业兼职内部讲师来源有三大渠道,但要进行差异化管理。

高管、业务骨干及专家要列入学习平台的讲师管理模块进行统一管理,而学员分享者不必归入讲师管理模块。

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渠道1:高管

企业高管是一定要列入兼职讲师队伍的,并且要规定一个基本课时量。对于此点,培训部门需要得到老板的支持,并列入高管绩效考核中去。

高管可以讲授的课程包括公司战略、运营策略、领导力以及企业历等。

对于高管讲师的管理,要和其他兼职讲师区分开,高管单独开设一个title叫做特聘讲师或vip讲师,不参与兼职讲师的评级,这样将行政职权与讲师级别完美区隔,以免影响整个的兼职讲师评级工作。


渠道2:业务骨干及专家

业务骨干及专家是兼职讲师的主力,他们主要讲授专业技能类课程,如果自身工作涉猎更广,也可讲述团队管理、部门协作、企业文化等课程。

业务骨干及专家讲师要进行分级管理,企业内部默认的基本一般是三级(如初/中/高级讲师或一/二/三星讲师,有的也会在初级讲师下设助理讲师级别),每年会根据课时数、课程门数、学员评教进行综合评级,不同级别课时费不同。

这里需要注意的是,为了方便兼职讲师对外展示,可以采用花名的方式去命名不同级别,比如初/中/高级讲师分别叫做星钻、皇冠、王牌,让外人看起来不明觉厉(讲师通常都会颁发证书,叫星钻一定会发朋友圈,叫初级却不一定会发)。


渠道3:学员分享者

建构主义、翻转课堂、引导技术、知者为师等理念的流行,使得现在更多的课堂开始越来越关注学员间的相互交流和促进。

在培训时,设置专门的学员分享环节,当学员来自同一岗位,可以分享成功或失败案例供大家学习;当来自不同岗位时,可以分享业务协作时自己部门的思维模式以便各部门间相互理解。

学员分享者无需进入兼职讲师库并且在学习平台的讲师管理模块进行管理,但他们也是兼职内部讲师的重要组成部分。

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前面说得美好,但是我们都是知道,许多业务岗位员工在讲课方面并不擅长,尤其是一些技术岗位的员工,他们处理技术问题很在行,但是想要讲清楚却并非易事。

培训部门需要做的,就是对有意愿做兼职讲师的任何员工进行赋能。

赋能通常包括两个模块:一个模块是TTT培训;另一个模块是引导思维和方法的培训。

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如果兼职讲师的授课对象是一线人员,通常学习TTT即可,因为针对一线人员的培训内容并不复杂,更多是做事的步骤和要点类。

但如果授课对象是管理者,培训内容往往是解决问题的思路和方法,这时就需要掌握一些引导的思维和方法,授课时引导学员找到解决问题的方法。

当然,能够做兼职讲师的前提是,该员工自己的专业能力过硬。

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1 公开讲师授课安排表

授课安排表有两个作用。一方面,安排表公布后能够引起讲师的重视,另一方面,公布后讲师擅长的主题及时间安排就被广泛知晓了,其他地区如果需要讲授该主题,可以与讲师预约时间,省去外聘成本。

2 设置内部讲师经纪人

对于区域分散的企业,设置这个角色,便于不同区域讲师资源调配中的沟通工作。

3 构建讲师圈,设计专属活动

定期的讲师微信群分享活动、讲师大赛、教师节高层鼓励、讲师专属赋能培训、内部分享会等,都能够有力促进角色归属感。

4 课时费和课程开发奖励

不同级别讲师课时费不同。

考虑到课程的可复用性(视频课可以重复使用,且不会有讲师日程安排冲突问题),开发线上课程要给更高的课时费。为了保证课程内容模块的完整性,可以要求3门微课起步。

有能力的企业,在课时费基础上,也可以考虑为不同级别讲师增设不同的岗位津贴,随工资一同发放。如果能做到这样,那么讲师管理一定更加顺畅。

5 优秀讲师和优秀培训团队奖

年度奖励,奖励个人讲师。

同时,也可对同时满足4个指标(业务绩效目标达成+课程开发数+认证讲师数+团队一把手授课时长)的业务团队颁发优秀培训团队奖,在鼓励先进的同时也方便明年培训工作的开展。


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